我們不得不承認(rèn)一個事實(shí)，中國消費(fèi)品市場多數(shù)行業(yè)已經(jīng)迎來“大品牌”時代。消費(fèi)者購買決策變得感性了，購買動機(jī)變得感性了，把“性價(jià)比”看得越來越淡了，把“設(shè)計(jì)感”看得越來越重了，購買時間越來越短了，購物中的脾氣越來越大了，電視看得越來越少了，手機(jī)看得越來越多了，逛商場越來越少了，網(wǎng)購用得越來越多了……
一個新舊商業(yè)文明的分水嶺上正在向我們臨近，一個前所未有的營銷革命正在悄然到來。
在這個時代我們看到“通才”的隕落、“Me too產(chǎn)品”隕落、“更好策略”的隕落，也看到我們中國企業(yè)非常喜歡用的“低成本戰(zhàn)略”的隕落。
隨著這些改變和隕落，中國企業(yè)的品牌經(jīng)營也來到了十字路口，制定什么樣的品牌戰(zhàn)略，走向什么樣的道路，已經(jīng)成為不少企業(yè)必須要思考的話題。
今天，筆者在這里與大家分享中國品牌目前面臨的抉擇，并對這些抉擇談?wù)勛约旱目捶ā?
一、收購品牌，還是自主品牌？
前些年，在中國做得比較大的一些企業(yè)出現(xiàn)“蛇吞大象”的品牌收購熱潮。聯(lián)想收購IBM的“ThinkPad”、吉利收購沃爾沃、南京汽車收購MG、中海油收購尼克森等等。
也許，受這些企業(yè)的影響，在規(guī)模相對比較小的企業(yè)里也有不少企業(yè)蠢蠢欲動，想收購國外品牌來發(fā)展自我。
我們有個客戶是做服裝的，他曾經(jīng)就向我透露，想收購“寶馬服飾”和“夢特嬌”，而且信誓旦旦地跟我講，這是我們快速發(fā)展的最好路線。
然而，筆者在此提出一個不同的看法：中國企業(yè)真正的出路在于發(fā)展自主品牌，而非收購品牌。原因有三：
1、日子過得好的品牌，沒有一個是愿意被收購的。
諾基亞被微軟收購，為什么？日子不好過。
摩托羅拉被谷歌收購，為什么？日子不好過。
沃爾沃被吉利收購，為什么？日子不好過。
只要日子好過的品牌，是不會主動被收購的。這就意味著，凡是尋求收購對象的企業(yè)，或多或少都遇到了一些麻煩，或者它的戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變化。
當(dāng)我們收購這些問題品牌，就需要好好掂量一下了：在這樣的收購中，我們到底得到了什么。聯(lián)想收購“ThinkPad”，得到了什么？我想，得到的好處幾乎微乎其微，甚至得不償失。
2、咸魚翻身，成功率很低。
小護(hù)士被歐萊雅收購，發(fā)展了嗎？沒有。
樂百氏被達(dá)能收購，發(fā)展了嗎？沒有。
蘇泊爾被SEB收購，發(fā)展了嗎？沒有。
那么，反過來，我們?nèi)ナ召徣思遥蜁晒�？就會順利地發(fā)展壯大嗎？沒有那么容易!
理論上講，咸魚是可以翻身的。然而，在實(shí)際的市場環(huán)境中，這種幾率非常低，投入和產(chǎn)出很難成正比。
中糧收購五谷道場，想通過“央企”的信譽(yù)和強(qiáng)大的資源支持來重振五谷道場往日的輝煌。然而，時至今日，五谷道場沒有輝煌過。
我曾經(jīng)建議過中糧集團(tuán)，不要實(shí)用“五谷道場”這個名字，換個品牌重新進(jìn)入市場。但是，他們沒有采納，結(jié)果如何？殘酷的市場告訴我們：咸魚翻身，只是一個夢！
3、國家形象難以扭轉(zhuǎn)，容易給別人做嫁衣。
勞斯萊斯被寶馬收購了，但我們總是覺得它是英國的。
吉野家被香港和興收購了，但我們總是覺得它是日本的。
沃爾沃被吉利收購了，但我們總是覺得它是瑞典的。
這些品牌對收購企業(yè)奉獻(xiàn)了一些微薄的利潤之外，對他們的品牌積累幾乎沒有任何幫助。
就拿吉利收購沃爾沃的案例來說，2013年沃爾沃賣了40萬輛，也許給吉利帶來了一點(diǎn)點(diǎn)利潤，但對“吉利”品牌帶來了多大的幫助？大家仍然會覺得“吉利”是個廉價(jià)的、俗氣的、低端轎車。
前段時間，我朋友買了一輛沃爾沃越野車，我問他：你選擇沃爾沃是不是因?yàn)樗呀?jīng)是中國品牌？他說：嗨，我才不考慮這個因素呢，在我眼里它就是歐洲的車，技術(shù)是獨(dú)立，員工是獨(dú)立的，人家的運(yùn)營也是獨(dú)立的，我看好沃爾沃是因?yàn)樗陌踩渲煤蛯挸ǖ目臻g。
瞧！跟吉利有何關(guān)系？
二、品類跟隨，還是品類創(chuàng)新？
中國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)意識很強(qiáng)，時不時開發(fā)一個新產(chǎn)品來試一試。而且，還懂得“開發(fā)一代，儲存一代，上市一代”的道理。
然而，在品牌創(chuàng)建的道路上，多數(shù)企業(yè)都不懂得品類創(chuàng)新的重要性。他們開發(fā)的產(chǎn)品僅僅只是新產(chǎn)品，而不是新品類，對一個品牌的崛起并沒有太大的作用。更可怕的是，中國企業(yè)所開發(fā)的新產(chǎn)品多數(shù)屬于“跟隨型”開發(fā)，市場上什么產(chǎn)品流行，就跟著開發(fā)一個相似的產(chǎn)品來跟進(jìn)，而非真正的創(chuàng)新。
我認(rèn)為，中國品牌未來的發(fā)展，再也不能走跟隨路線，一定要進(jìn)行品類創(chuàng)新，成為新品類的引領(lǐng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。
不過，話又說回來，品類創(chuàng)新是有難度的，不是想創(chuàng)新就能創(chuàng)新的。
柯達(dá)曾經(jīng)是世界一流的膠卷公司，但由于在品類創(chuàng)新上沒有成功，最后隨著膠卷市場的沒落而沒落。
我們的比亞迪，在“電動汽車”的嘗試上苦苦掙扎，最后還是沒能忍住經(jīng)營的壓力而轉(zhuǎn)型做傳統(tǒng)轎車。
還有，我們的西貝，本來是在“西北菜”這個品類上可以創(chuàng)建一個強(qiáng)大的品牌，但還是由于經(jīng)營壓力而改回到原來的“莜面村”。
這些品牌的不成功或妥協(xié)，讓我感到很沮喪，但這恰恰說明：品類創(chuàng)新確實(shí)沒有那么容易。
那么，一個新品類怎樣才能成功？筆者認(rèn)為，至少要做到以下三點(diǎn)：
1、要基于自己的優(yōu)勢資源。
這個資源是一個相對廣義的概念。也就是說，除了你現(xiàn)有資源以外，還可以包括你可獲得的資源。
因?yàn)�，這個時代早就不是“單打獨(dú)斗”的時代，而是“聯(lián)盟制勝”的時代、“眾籌眾包”的時代，我們不能只看到自己家門口的一畝三分地，認(rèn)為我們的資源只有這么多。
一個好的新品類，必須要基于企業(yè)可獲得的優(yōu)勢資源，所開發(fā)出來的產(chǎn)品必須在后臺的資源支持上有足夠的保障，而且在市場上要有強(qiáng)大的競爭力。
比亞迪開創(chuàng)電動汽車，表現(xiàn)平平的核心原因可能出在后臺資源的支撐以及競爭力上。如果，它的電動汽車在動力上能夠超過傳統(tǒng)汽車，而且能夠解決長途行駛中的充電問題，也許市場前景會呈現(xiàn)另外一番景象。
現(xiàn)在，大家熱火朝天地議論“特斯拉”，認(rèn)為它是本世紀(jì)最具創(chuàng)新精神的汽車。同樣都是電動汽車，為什么“特斯拉”能夠轟動全球，而我們的比亞迪卻被迫轉(zhuǎn)型？
歸根結(jié)底，資源沒有整合到位。
2、要鎖定市場上的老品類為對手。
導(dǎo)致一個新品類失敗的原因有很多，不過，其中很重要的一個原因是：你所開發(fā)的新品類沒有競爭對手。
人們常說，沒有對手是競爭的最高境界。然而，我想告訴大家的是：沒有對手，你很有可能就沒有市場。
有一家牙膏品牌開發(fā)一個叫“養(yǎng)胃”牙膏，結(jié)果沒有成功。問題出在哪里？很顯然，它的這個產(chǎn)品雖然是一個新品類，但沒有鎖定市場上的某一個老品類，解決了一個市場上根本不存在的問題。
相比之下，德青源包裝雞蛋一上市就引起了轟動，在短短的一年之內(nèi)占領(lǐng)北京雞蛋市場70%的份額。這又意味著什么？仍然很顯然，它鎖定的是散雞蛋市場，打掉的是市場上已有的老品類。
因此，筆者建議，一個新品類要想成功，就必須牢牢鎖定市場上已有的一個老品類，并用新的價(jià)值和新的技術(shù)把這個老品類打得落花流水。
3、要懂得堅(jiān)持到底。
一個新品類失敗的還有一個很重要的原因是，企業(yè)遇到推廣上的問題和困難時，首先懷疑這個品類的前景，而不懷疑自己的推廣能力，從而一個好端端的新品類胎死腹中。
我認(rèn)為，西貝所開創(chuàng)的“西北菜”是一個很好的新品類，它完全可以與中國八大菜系平起平坐，占領(lǐng)一席之地。然而，正因?yàn)槲髫愒谑袌鐾茝V的環(huán)節(jié)中沒有堅(jiān)持，更沒有優(yōu)化和提煉，這個新品類卻毀在他們手里。
大家都知道蒙牛的“特侖蘇”，認(rèn)為“特侖蘇”是中國乳品行業(yè)最成功的新品類。然而，大家不知道的是，當(dāng)“特侖蘇”剛剛上市的時候，連續(xù)10個月幾乎沒有銷量，到了被一些大型賣場清場的地步。但是，牛根生對此品類充滿信心，下達(dá)死命令，就算賠著錢也要把“特侖蘇”做起來。通過他們的堅(jiān)持，到第三年的春節(jié)（應(yīng)該是2007年），“特侖蘇”的銷量突然猛增，創(chuàng)造了一年銷售17個億的奇跡。
這就是堅(jiān)持的力量。
三、廣告起步，還是公關(guān)起步？
中國品牌遇到的第三個十字路口應(yīng)該是品牌傳播策略：到底廣告起步，還是公關(guān)起步？
很多企業(yè)都會認(rèn)為，一個新品牌必須在大媒體上狂打廣告才能做大。這是一個錯誤的想法。因?yàn)�，市場環(huán)境發(fā)生了變化，消費(fèi)者心智發(fā)生了變化，溝通渠道也發(fā)生了天翻地覆的變化，在人類社會普遍進(jìn)入“移動互聯(lián)網(wǎng)”時代，上世紀(jì)90年代的那種狂轟濫炸式的推廣方式已經(jīng)不起作用了。
在“大品牌”時代，消費(fèi)者的心智是成熟的，不會被簡單的廣告信息左右，他們選擇或接受一個新品類，必須要找到一個自己值得信賴的理由和興趣才行。對這一點(diǎn)，傳統(tǒng)的廣告行為已經(jīng)無法滿足。
因?yàn)椋瑥V告是一種推銷行為，它代表著企業(yè)的聲音，所以缺乏信任感。然而，“大品牌”時代的消費(fèi)者需要的恰恰是信任感。
相比之下，公關(guān)活動比廣告行為更具信任感。因?yàn)�，公關(guān)活動所傳播的信息一般都是第三方機(jī)構(gòu)傳播的，它不直接代表企業(yè)的聲音；另外，公關(guān)活動的理念是“利他主義”，與廣告的“自我推銷”有著本質(zhì)的區(qū)別。
因此，筆者建議，一個新品類在品牌傳播層面，一定要善于利用公關(guān)活動，通過公關(guān)的力量和新聞的力量起步，而不是用廣告起步。
目前，在移動互聯(lián)網(wǎng)市場上，“小米”非�；鸨�，在短短的三年之內(nèi)創(chuàng)造了年銷售額突破300億的奇跡。然而，在這三年里，我們在傳統(tǒng)的電視媒體上很少看到小米的廣告，更沒有看到它狂轟濫炸的行為。
那么，小米是怎么傳播品牌的呢？
不難發(fā)現(xiàn)，它的品牌就是通過公關(guān)活動來傳播的。雷軍是一位出色的公關(guān)高手，他把小米定位為“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，并把格力定位為“傳統(tǒng)企業(yè)”，同時通過媒體與董明珠下賭注，在未來5年之內(nèi)要超過格力。這一消息一發(fā)布就引起了媒體的轟動，一夜之間，幾乎所有的媒體都在談?wù)撍麄兊馁�注，評論小米的商業(yè)模式和成功經(jīng)驗(yàn)。
這是一個很好的公關(guān)活動，不僅獲取了巨大的傳播效應(yīng)，而且還提升了小米的品牌形象，通過這項(xiàng)活動，小米幾乎在一夜之間把自己的地位與赫赫有名的格力拉平了。
小米的未來何去何從，現(xiàn)在還很難說，但是在廣大消費(fèi)者的心目中，小米已經(jīng)成為最成功的本土品牌，在關(guān)注度上超過了華為和聯(lián)想。
四、自建渠道，還是共享渠道？
剛說完小米，再說說格力。
格力，之前是一家樂于自建渠道的企業(yè)，董明珠曾經(jīng)還揚(yáng)言：不進(jìn)國美，格力照賣不誤。
由此，截止到2008年，格力在全國組建了27個銷售分公司，7000余家專賣店，可謂自建渠道模式的典型代表。
然而，2008年以來格力接連發(fā)生“潛逃門”事件，自建渠道在推廣格力空調(diào)雖然立下汗馬功勞，同時也給格力帶來了不少麻煩。
那么，在品牌創(chuàng)建的道路上，到底采用自建渠道，還是采用共享渠道？筆者的建議非常簡單：我們不用再重新發(fā)明輪胎。
未來的世界一定是專業(yè)化的世界，我們只是在自己所擅長的領(lǐng)域做好自己的產(chǎn)品即可，剩下的事情應(yīng)該用聯(lián)盟的方式、外包的方式移交給那些更加專業(yè)的機(jī)構(gòu)去做。
銷售渠道就是一種獨(dú)立的業(yè)態(tài)，國美、蘇寧、紅星美凱龍、居然之家、家樂福、沃爾瑪?shù)葘ｉT做渠道的公司，無論在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、商業(yè)模式，還是在運(yùn)營成本上，都比制造企業(yè)“自建渠道”更專業(yè)、更占優(yōu)勢。他們已經(jīng)把渠道做得這么專業(yè)了，我們的制造企業(yè)也就不需要自建渠道，直接共享他們的渠道就可以了。
這就是我所說的“不用再重新發(fā)明輪胎”的概念。這個世界上，已經(jīng)有人發(fā)明了輪胎，而且做得很好，我們直接用就是了。
五、品牌延伸，還是品牌聚焦？
中國品牌第五個十字路口就是延伸與聚焦的抉擇。在這一點(diǎn)，可以說中國企業(yè)，甚至市場營銷界的專業(yè)人士都頗具分歧。
因?yàn)�，在品牌延伸的道路上，確實(shí)不少企業(yè)嘗到過甜頭，感覺上品牌延伸可以吸引原有品牌忠誠顧客，使延伸產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場，有利于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的分散、滿足顧客多樣化的需求。
更要命的是，我們中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣“海爾”就是一個品牌延伸的榜樣，很多中小企業(yè)都會認(rèn)為：海爾可以，我們?yōu)槭裁床豢梢�？�?
然而，遺憾的是海爾的品牌延伸已經(jīng)在很大程度上影響了海爾的品牌形象，在消費(fèi)者心目中，海爾的定位變得越來越模糊，海爾到底能代表什么，現(xiàn)在沒有多少人能夠說清楚，甚至海爾人他們自己都說不清楚。
那么，海爾的命運(yùn)將來會怎樣？大家看看今天的日本企業(yè)就會知道。現(xiàn)在的消費(fèi)者，誰還愿意選擇“無所不能”的松下、“無所不能”的三菱或“無所不能”的東芝呢？日本品牌正在面臨集體沒落！
前些日子，海爾的“砍掉中層”的斷臂前行，其實(shí)說明了一些問題：日子不好過了。不過我認(rèn)為，海爾的核心問題不在于“組織體系”，而在于“品牌戰(zhàn)略”。
因此，在中國品牌未來發(fā)展的道路上，筆者強(qiáng)烈建議，我們的企業(yè)家一定要走向品牌聚焦的路線，一定要放棄“人人為我，我為人人”的品牌延伸思路，就算有能力多元化發(fā)展，也要啟動新品牌來進(jìn)入市場，不要有任何僥幸心理。
十字路口在眼前，認(rèn)清方向是關(guān)鍵！
包•恩和巴圖：著名品牌戰(zhàn)略專家，創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌“六感法則”創(chuàng)始人，中國最具影響力的營銷策劃100人，中國企業(yè)管理推動優(yōu)秀個人。具有20多年的品牌營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)服務(wù)過伊利、蒙牛、康師傅、上海家化、中國移動、民生銀行、紅星美凱龍等100多家企業(yè)和媒體。曾經(jīng)出版發(fā)行《中國營銷50問》、《品牌入侵》兩大個人專著。包•恩和巴圖品牌戰(zhàn)略微信公眾平臺：baoenhebatu-g，個人郵箱：enhebatu@263.net。